작성자: 하이디 비시아(Heidi Vissia), 버나드 브라운(Bernard Brown)
우리가 혁신의 기로에 설 때, 우리는 종종 장애물이 많은 두 가지 별개의 길을 보게 됩니다. 한 길은 우리가 왔던 길로 돌아가고, 다른 길은 불투명한 안개 속으로 이어집니다. 뒤로 향하는 길은 종종 슬픔으로 가득 차 있습니다. 그것은 당신 자신의 개인적, 직업적 과거에 대한 반성입니다. 그것은 있었던 것을 처리하는 것입니다. 앞으로 나아갈 불투명한 길은 종종 두려움으로 뒤덮입니다. 무슨 일이 일어날지 모른다는 불안감입니다.
William Bridges의 전환 모델은 이러한 혁신의 병목 현상을 “중립 지대”라고 부릅니다. 즉, 기존 방식은 사라졌지만 새로운 방식은 아직 완전히 작동하지 않는 지저분한 중간 지점입니다. 진정으로 안개 속으로 나아가는 것은 과거의 우리, 또는 적어도 우리가 믿었던 사람과 헤어지고 과거로 이어지는 길에서 등을 돌리는 불편함을 수반합니다. 최근 블로그 게시물 오래된 시스템을 버리는 것이 종종 일종의 상실처럼 느껴질 수 있다는 이야기를 공유했지만, 슬픔을 인정하는 것이 우리가 안개 속으로 나아가는 데 필요한 촉매제가 될 수 있다는 이야기를 공유했습니다. 물론 이것은 말처럼 쉽지 않습니다. 첫 번째 단계를 수행하는 것은 프로세스의 일부일 뿐입니다. 거기서부터 계속해서 움직여야 합니다.
교육 혁신의 세계에서 우리는 종종 투자 수익에 중점을 둡니다. 그러나 리더로서 우리는 혁신의 진정한 비용이 달러로 측정되지 않는다는 것을 배웠습니다. 그것은 사람으로 측정됩니다. 결국, 시스템 변화는 인간의 노력입니다. 인간 생태계를 무시하면 아무리 뛰어난 시스템과 전략이라도 뿌리내리기 어려울 것입니다. 잘 이끌기 위해 리더는 팀이 느끼고 느꼈던 슬픔과 두려움을 인식해야 합니다. 그들은 귀를 기울이고 그에 대한 응답으로 시도하고, 실패하고, 새로운 영역, 즉 희망을 개척할 수 있는 권한을 선물로 제공하는 사람이어야 합니다. 이러한 변화에는 교사와 리더 모두의 변화가 필요합니다.
| 범주 | 두려움의 무게(준수) | 희망의 자유(되기) |
| 성장 | 완전: “180도” 회전을 요구합니다. 마비 또는 “가짜”를 초래합니다. | 우수: “작은 피벗”의 가치; 장기적인 궤적에 중점을 둡니다. |
| 갈등 | 멋진: 평화유지군의 도구. 편안함을 유지하기 위해 혼란을 피하지만 아무것도 바꾸지 않습니다. | 친절한: 평화를 이루는 사람의 도구입니다. 수술과 마찬가지로 처음에는 아플 수도 있지만 생명을 주는 일입니다. |
| 마음의 상태 | 행복하다: 일이 ‘제대로’ 진행되는 것과 관련된 순간적인 느낌. | 기쁨: 프로세스가 지저분한 경우에도 지속되는 뿌리깊은 상태입니다. |
| 결과 | 규정 준수: 리더를 등에서 떼어 놓기 위해 일을 하는 것입니다. | 어울리는: 정체성과 목적에 있어 획기적인 변화를 겪고 있습니다. |
허가의 힘: 준수에서 존재로
허가를 통해 직원은 불투명한 길을 앞으로 나아가고 자신이 짊어진 부담을 뒤로 할 수 있습니다. 교실에 있든 프론트 오피스에 있든, 앞서가는 자세에 따라 혁신의 성패가 결정됩니다. Etienne Wenger 및 Alison Fox Resnick과 같은 학자들은 학습의 세 가지 단계, 즉 허가, 기대 및 반복을 식별했습니다. 귀하의 혁신 여정은 세 가지 모두를 탐색하게 되어 프로세스의 모든 단계에서 자세 변화를 가져올 가능성이 높습니다.
| 교사의 자세(자신을 찾고/내어줌) | 리더 자세(기부/모델링) | |
| 허가 | 그것을 요청 “오늘은 실패할 수도 있는 일을 하려고 합니다. 배우면서 넘어져도 괜찮을까요?” | 부여하다 “오늘은 세련된 제품을 기대하는 것이 아니라 용기 있는 시도를 기대합니다. ‘어수선한 중간’에 여러분의 등이 있습니다.” |
| 기대 | 완벽함보다 탁월함 “작은 중심축”에 집중하세요. 묻다: “학생 참여가 더 좋아졌나요?” | 달성 불가능보다 현실적묻다: “내일 사용할 수 있는 ‘잔해’로부터 우리는 무엇을 배웠나요?” |
| 반복 | 리드업현재 시스템에 어긋나더라도 혼합된 아이디어(혁신)를 공유하세요. | 들어보세요단순한 상사가 아닌 공동 건축가가 되는 성찰 시스템을 만드세요. |
혁신 허가(하이디)
나는 중립지대를 생생하게 기억하며, 언젠가는 그곳으로 다시 돌아오게 됩니다. 한 가지 눈에 띄는 순간은 제가 처음으로 혁신적인 채점 시스템으로 전환했을 때였습니다. 저는 대수학 2 수업에서 혁신을 시도하면서도 기하학을 전통적으로 유지하는 변화의 협상 단계에 있었습니다. 실패하면 청소가 될까 두려웠어요. 나는 노출되고 취약하다고 느꼈습니다. 나는 내 직업적 정체성이 위태로워질까 걱정했지만, 그보다 학생들의 학습 손실 가능성이 두려웠습니다. 나는 결과를 소유할 준비가 되어 있었지만 그들의 희생으로 인해 초래될 수 있는 잔해를 정당화할 준비가 되어 있지 않았습니다.
결국 한계점에 이르렀습니다. 저는 전통적인 시스템과 혁신적인 시스템이라는 두 가지 평가 시스템을 동시에 운영하는 데에는 피로감을 유지할 수 없다는 것을 깨달았습니다. 나는 내 기대를 바꿔야 했다. 그것은 비현실적이었습니다. 나는 상사에게 가서 선택을 해야 한다고 확신했습니다. 올인하거나 아무것도 하지 않고 돌아가는 것이었습니다. 나는 그가 미지의 세계로 본격적인 진출을 고려하는 것조차 미쳤다고 말할 것이라고 충분히 기대했습니다. 그 대신 나는 나 자신에 대한 연민과 자신감의 미소를 받았습니다!
그 순간 나는 새로운 청사진이 필요하지 않다는 것을 깨달았습니다. 새 건물을 설계하는 동안 오래된 건물을 지탱하려는 노력을 중단하려면 허가가 필요했습니다.
Heidi의 경험은 두 세계를 연결하려는 노력으로 인한 개인적 피로감인 내부 중립 지대를 강조합니다. 그러나 개인의 피로가 건물 전체로 확대되면 리더의 이성적 렌즈는 종종 인간의 슬픔을 단순한 저항으로 착각할 수 있습니다. 이것이 바로 Natural Lens가 이론이 아닌 생존 전략이 되는 지점입니다. Bernard가 첫 번째 교장직에서 발견한 것처럼, 아직 애도 중인 시스템은 최적화할 수 없습니다.
조직 변화의 세 가지 렌즈
우리는 교육 리더이기 때문에 직원의 요구 사항을 더 잘 충족하기 위해 자세를 조정하는 데 많은 시간을 보냈습니다. 이 작업에서 우리는 W. Richard Scott의 프레임워크가 구원의 은혜임을 발견했습니다. 우리가 처음 그것들을 배웠을 때 그것은 공명하는 학문적 이론이었습니다. 이제 그들은 리더로서 생존의 길잡이가 되었습니다.
W. Richard Scott의 프레임워크 중 하나는 시스템을 보기 위한 렌즈 세트입니다.
- 합리적인 렌즈: 학교는 기계다. 일정을 조정하고, 팀 회의 시간을 조정하고, 기준을 맞추면 ‘기계’가 더 나은 결과를 만들어낼 것입니다.
- 자연스러운 렌즈: 인간 생태계로서의 학교. 이는 관계, 기록되지 않은 규칙, 그리고 종종 전략을 대체하는 “비공식” 문화에 의해 지배됩니다.
- 환경(개방형) 렌즈: 학교는 지역사회, 주정부 명령(예: CTE 요구 사항) 및 교육구의 역사적 수하물에 의해 형성된 다공성 실체입니다.
이러한 렌즈는 각각 장점이 있지만 올바른 상황에 적용될 경우에만 진정한 가치를 갖습니다. 많은 리더십 실패는 근본적인 문제가 실제로는 “영혼”(자연적) 문제인데 “구조적”(합리적) 문제를 해결하려고 시도함으로써 발생합니다. 팀을 알고, 우아하게 움직이고, 진정한 변화에는 시간이 걸린다는 점을 이해하면 이러한 자연적인 문제의 근원을 찾는 데 도움이 됩니다.
세 가지 렌즈를 주체로 사용(Bernard)
교장으로서의 나의 첫 경험은 “Rational Lens”의 실패였습니다. 나는 지난 5년 동안 여러 지도자를 본 건물에 들어섰습니다. 혼란스러운 통합으로 인해 한 학교의 이름이 사라졌습니다. 나는 “기계”를 최적화할 준비가 된 합리적인 체크리스트를 가지고 도착했습니다.
내가 깨닫지 못한 것은 내가 초상집에 들어가고 있다는 사실이었습니다. 저의 전임자들은 교직원, 학생, 지역사회의 슬픔에 대해 언급한 적이 없습니다. 내가 Natural Lens에 기대지 않았기 때문에 작업 저항으로 인한 인간의 불편함이 쌓이기 시작했습니다. 나는 실제로 “영혼”의 문제를 겪고 있을 때 “구조적인” 문제를 해결하려고 노력하고 있었습니다. 제가 리더십 코칭을 구하고 Natural Lens를 받아들인 후에야 깨달았습니다. 슬픔이 듣고, 느껴지고, 처리될 때까지는 혁신이 시작될 수 없다는 것입니다.
“기계” 사고방식에서 인간 중심 사고방식으로 전환하려면 전략 추진을 중단하고 저류에 귀를 기울여야 했습니다. 교장으로서의 2년차는 ‘리셋’이 되었습니다. 합리적인 체크리스트로 이끄는 대신, 신뢰를 쌓기 위해서는 공동의 적을 함께 마주해야 할 때가 있다는 것을 깨달았습니다. 그래서 모두가 느끼는 문제인 학생 출석에 집중했습니다.
사용하여 스마트 혁신 프레임워크 확보나는 우리가 질문에 대답할 수 없다는 것을 깨달았습니다. 어떻게 또는 무엇 우리가 그 문제를 해결할 때까지 WHO. 리더로서 우리는 상담, 코칭, 성찰을 통해 먼저 산소 마스크를 착용해야 숨막히는 변화의 순간을 헤쳐나가는 팀을 지원할 수 있는 숨을 쉴 수 있습니다.
결론
이러한 자세 변화는 하룻밤 사이에 발생하지 않습니다. 그것은 희망에 힘입어 작고 용감한 일련의 움직임입니다. 성공은 슬픔이나 두려움이 없는 것이 아닙니다. 그것은 허가의 존재입니다. 리더의 허가입니다. 그러나 가장 중요한 것은 다시 학습자가 될 수 있도록 자신이 허가하는 것입니다.
당신이 이것에 대해 숙고할 때, 단지 하나의 렌즈를 통해서만 읽지 않도록 주의하십시오. 학교 생태계에서 우리는 단 하나의 존재로 존재하는 경우가 거의 없습니다. 우리는 모두 리더이고, 모두 학습자입니다. 당신은 아침에 교사로부터 학습을 하는 관리자일 수도 있고, 오후에는 교육감을 이끌게 될 수도 있습니다. 당신은 교장에게 허가를 구하는 동시에 실패를 두려워하는 학생에게 동일한 허가 선물을 주는 교사일 수 있습니다.
우리는 모두 건축가입니다. 우리는 모두 건물의 일부입니다.
Heidi Vissia는 Muskegon Area ISD의 CTE 커리큘럼 및 교육 코디네이터입니다.
Bernard Brown은 Muskegon Area ISD의 경력 및 기술 교육 이사입니다.
